Pages

Friday 25 September 2009

Siemens ven, menedžerji noter

Sredi letošnjega junija je nemški gigant Siemens AG izstopil iz lastništva kranjske družbe Iskratel, d.o.o., vodilnega slovenskega proizvajalca telekomunikacijske opreme in rešitev. Družbeniki so poplačali njegov 47,7 % delež. Iz lastništva se umika tudi Gorenjska banka, ki bo po zaključenih lastniški transakcijah ohranila 25 % delež, dokončno pa naj bi se umaknila do 31. marca 2012. Večinski lastnik Iskratela je postal Iskra Telekom Holding, d.d., (ITH) s 55,535 % deležem, v katerem ima večinski, 86,31 % delež sam Iskratel. Iskratelov menedžment upravljavsko popolnoma obvladuje Iskratel, z veliko verjetnostjo pa lahko kmalu pričakujemo tudi njegov menedžerski prevzem. Ključno vlogo pri pripravljanju terena za menedžerski prevzem je odigrala Gorenjska banka.

Siemens je kot strateški partner lastniško vstopil v Iskratel že leta 1989. Sodelovanje med lastniki je bilo dobro, vse dokler ni Siemens izrazil namere, da si pridobi več kot 50 % delež in prevzame lastniški nadzor nad Iskratelom. Temu so odločno nasprotovali domači lastniki pod vplivom Iskratelovih menedžerjev, ki so imeli že več kot dve leti težave pri doseganju soglasja s Siemensom glede pomembnih strateških in poslovnih odločitev. Nesoglasja s Siemensom so sprožila iskanje novega strateškega partnerja, a podrejene vloge v Iskratelu ni želel sprejeti nihče. Na koncu je menedžment ob asistenci Gorenjske banke prevzel upravljavski nadzor nad Iskratelom. Dogovor o umiku Siemensa iz lastništva Iskratela pred iztekom pogodbeno dogovorjenega 25-letnega obdobja so družbeniki podpisali 12. junija, medtem ko je bil postopek pravno zaključen 16. junija s sklepom Okrožnega sodišča v Kranju.

Nacionalni šampion zamujenih priložnosti


Iskratel je zmeraj veljal za nacionalnega šampiona, ki je užival neprikrite simpatije in podporo politike. Uvršča se med uspešnejše naslednike nekdanjega sistema SOZD Iskra, n.sol.o. Razvojni vrhunec je dosegel pred tridesetimi leti. Davnega leta 1979 so v podjetju Iskra Kranj, pravnem predhodniku današnjega Iskratela (v nadaljevanju: Iskratel), razvili prvo digitalno telekomunikacijsko centralo SI2000. Predstavili so jo na konferenci ISS'79 v Parizu, kjer je vzbudila veliko zanimanje prisotnih strokovnjakov z vsega sveta. Leta 1981 so kot prvi v svetu razvili naročniški modul za digitalne centrale in ga leta 1983 predstavili na razstavi World Telecom v Ženevi.

Iskratel je imel v rokah vrhunski razvojni dosežek, ki bi mu omogočil tehnološki in poslovni preboj na globalni ravni. Zaradi nerazumevanja tedanjega poslovodstva pa družba svoje tehnološke inovacije in velike poslovne priložnosti ni izkoristila, ampak jo je dala v predal. Namesto vlaganja v razvoj in trženje nove tehnologije se je raje oprla na obstoječe programe. Priložnost, ki jo je zapravil Iskratel, je izkoristila ameriška korporacija AT&T. Ker Iskratel svojega produkta ni zaščitil, je AT&T prevzel arhitekturo Iskratelovega modula ter jo nadalje razvijal in uporabljal v svojih digitalnih centralah, takrat znanih kot System 75.

Iskratel je bil s svojimi produkti takrat prvič in zadnjič v svetovnem vrhu. Pozneje je razvoju zmeraj le sledil. Poznavalci telekomunikacijske industrije so prepričani, da se Iskratelov zaostanek za vodilnimi proizvajalci z vsako menjavo tehnologije povečuje. To je na svoji koži krepko občutil Telekom Slovenije, ki je zaradi čakanja na Iskratel večkrat zamujal z uvajanjem novih storitev. Prvič se je to zgodilo v primeru tehnologije ADSL, ko je Telekom občutno zamudil z uvajanjem storitev širokopasovnega dostopa do interneta. Najbolj drastičen je bil zaostanek pri uvajanju storitev IP, kjer je Iskratel več let zamujal s proizvodnjo novih stikal naslednje generacije. Telekom, ki je čakal, da Iskratel zaključi razvoj, je veliko izgubil v primerjavi z alternativnimi operaterji, ki so nove tehnologije in storitve uvajali tehnološko pragmatično, hitro in ekonomično.

Med Iskratelove zamujene priložnosti lahko štejemo še zanemarjanje področja mobilnih komunikacij. Iskratel je res zgradil Si.mobilovo mobilno omrežje, a je to temeljilo na tuji tehnologiji. Prav dejstvo, da Iskratel dolgo časa ni videl priložnosti na mobilnem področju, kaže na neustrezno tehnološko usmerjanje družbe, zaradi česar ta danes zaostaja na področju konvergenčnih tehnologij.

Podobna zgodba se je odvijala na področju optičnih tehnologij. V Sloveniji smo razvijali lastne optične tehnologije za področje komunikacij (na primer Iskra Transmission in Fotona), v času tranzicije pa so se ti programi z lastniškimi spremembami ukinjali. Iskratelu je bilo ponujeno, da bi prevzel razvoj optičnih tehnologij in jih dalje razvijal, a tega ni storil. Tako danes ponuja le hibridne dostopne module, ki omogočajo povezovanje z optičnimi dostopnimi omrežji, drugih optičnih komunikacijskih tehnologij pa se v Sloveniji ne razvija več.

Telekom – Iskratelov testni poligon


Predstavniki Iskratela ter povezanih družb in domačih fakultet so imeli zmeraj odločilno vlogo pri oblikovanju nacionalne telekomunikacijske politike. Med tehnološkimi in poslovnimi mnenjskimi voditelji presenetljivo ni bilo nikogar iz Telekoma Slovenije. Ta je bil skoraj v celoti vezan na domače dobavitelje, predvsem Iskratel, pa tudi na fakultete, kjer pa, razen redkih izjem, niso bili in tudi danes niso v svetovnem vrhu. Usodna odvisnost od drugih je bila za Telekom velika strateška napaka, ki se danes kot bumerang vrača samim ustvarjalcem takšnega stanja.

Medtem ko so drugi evropski telekomi sooblikovali globalne tehnološke trende in imeli svoje šole, je bil Telekom Slovenije tehnološko povsem odvisen od drugih. Postal je testni poligon za domače dobavitelje ter njihove produkte in storitve. Paradigma o testnem poligonu je postala tako močna, da je Iskratel z leti postal ne le Telekomov ključni dobavitelj, ampak tudi pomemben dejavnik pri vplivanju na sestavo njegove uprave. Kar trije od petih članov današnje Telekomove uprave prihajajo iz Iskratela ali družb v njegovi skupini. Z največjimi dobavitelji so bili zmeraj tesno povezani tudi člani nadzornega sveta.

Tovrstna prepletenost interesov je pozitivno vplivala na Iskratelov razvoj. Pri prodaji na tujih trgih je bila največja in odločilna referenca zmeraj domači Telekom. Ključna je bila pri njegovi širitvi na vzhodne trge, kamor je s svojimi centralami prodrl že leta 1980, ko je postavil prvo mednarodno telefonsko centralo v Moskvi. Štiri leta pozneje je postavil še prvo naročniško telefonsko centralo v Sovjetski zvezi. V drugi polovici 80-tih let prejšnjega stoletja se je začelo plodovito sodelovanje s Siemensom, v sodelovanju s katerim je leta 1988 razvil prvo centralo EWSD. Že leta 1990 je prvo centralo EWSD prodal v Sovjetski.

Temne plati "razvojnega" sodelovanja


Sodelovanje med Telekomom in Iskratelom je imelo tudi temne plati in je v določenih segmentih negativno vplivalo na razvoj domačega telekomunikacijskega trga. Med poznavalci je znana sporna Telekomova ponudba storitev centreks. Manj pa je znano dejstvo, da se ta storitev praviloma oblikuje v tesnem sodelovanju med dobaviteljem opreme in operaterjem. Centreks se v Evropi ni uveljavil. V številnih telekomunikacijsko razvitih evropskih državah operaterji centreksa sploh niso tržili. Med državami, kjer je bil tradicionalni (PSTN oziroma ISDN) centreks najbolj razširjen, je bila Velika Britanija, kjer je bilo leta 2005 manj kot 4 % priključkov centreks med vsemi poslovnimi telefonskimi priključki, njihov delež pa se je do leta 2009 še zmanjšal.

Povsem drugačna je bila slika v Sloveniji, kjer je tržni delež centreksa med poslovnimi telefonskimi priključki leta 2001 znašal 40 % in leta 2007 dosegel 59 %, nato se je zaradi novih tehnologij IP nekoliko znižal. Koristi od velikega uspeha centreksa v Sloveniji sta imela tako Telekom Slovenije kot Iskratel. Po mnenju nekaterih neodvisnih strokovnjakov sta obe družbi pri tem celo skupaj zlorabili prevladujoč položaj, da sta s trga izrinili ponudnike konkurenčnih poslovnih telekomunikacijskih rešitev. Če Telekom pri tem ne bi sodeloval z Iskratelom, bi bil delež centreksa po nekaterih ocenah danes desetkrat nižji.

Med temne plati tesnega sodelovanja med Iskratelom in Telekomom morda sodi tudi sporna vezava prodaje ADSL in ISDN, ki je mnoge uporabnike prisilila, da so svoj priključek PSTN zamenjali za mnogo dražji ISDN. Telekom je to tehnološko vezavo pogojeval več kot štiri leta in pol, in sicer med 17. 1. 2001 in 5. 9. 2005, čeprav zanjo ni bilo tehtnega tehnološkega razloga. S tovrstnim ravnanjem naj bi si Telekom pridobil veliko premoženjsko korist in oškodoval uporabnike. Velike premoženjske koristi naj bi bili deležni tudi dobavitelji telekomunikacijske omrežne in uporabniške opreme ISDN, med katerimi je bil največji ravno Iskratel.

V obeh opisanih primerih sta zatajila regulatorja, Urad za varstvo konkurence ter Agencija za pošto in elektronske komunikacije. Pomenljivo je, da Telekom Slovenije zaradi domnevnih zlorab protikonkurenčnih pravil (nasploh) doslej ni plačal še niti ene globe, zaradi dolgotrajnih sodnih postopkov na sodiščih pa njegovim tožnikom ni bila dosojena še niti ena odškodnina. Država oškodovancem in tožnikom ne zagotavlja temeljnih človekovih pravic in svoboščin, ki skladno s Konvencijo o varstvu človekovih pravic in temeljnih svoboščin določajo, da morajo sodišča odločati v razumnem roku. Nekatere tožbe se vlečejo že več kot deset let in še niso pravnomočne. Zakonodaja in pravosodni sistem več kot očitno nagrajujeta subjekte, ki zlorabe izvajajo, kar je eklatanten primer moralnega hazarda.

Zdi se, da državne institucije ščitijo t. i. nacionalni interes. V zgoraj opisanih primerih pa to ni bil le interes Telekoma Slovenije kot velikega podjetja v večinski državni lasti, ampak morda tudi interes zasebnih podjetij, ki so imela koristi od Telekomovega zlorabljanja protikonkurenčnih pravil. Ker je država zaradi nedelujočega institucionalnega okvira oškodovala druga zasebna podjetja, se upravičeno zastavlja vprašanja, kaj pravzaprav je nacionalni interes in na podlagi kakšnih kriterijev politiki ter državni uradniki o tem odločajo? Na kakšni podlagi določajo zmagovalce in poražence?

Ključ za Iskratelov uspeh


Iskratel je svojo poslovno strategijo temeljil na sodelovanju z domačim Telekomom in na prodaji na vzhodnoevropskih trgih. Vrsto let je imel odločilno vlogo pri oblikovanju nacionalne telekomunikacijske politike. Za uspeh pa je potreboval tudi uspešno tehnološko in poslovno strategijo, prilagojeno trgom, na katerih je nastopal.

Vse od začetka je Iskratel svoje tehnologije gradil na odprtih standardih, ki omogočajo odprte, modularne in skalabilne rešitve. Njegova močna stran so rešitve, ki omogočajo povezovanje različnih tehnologij. Svoje centrale je bil sposoben hitro prilagajati različnim tehnologijam. Danes je pomemben ponudnik hibridnih dostopnih rešitev. Svojo ponudbo lahko prilagodi tako velikim kot malim, tako tehnološko naprednim kot manj razvitim operaterjem. Zaradi tega je bil Iskratel doslej uspešen na domačem trgu in pri prodoru na trge v državah nekdanje Sovjetske zveze ter na področju nekdanje Jugoslavije. Skrivnost Iskratelovega velikega poslovnega uspeha na območju nekdanje Sovjetske zveze pa se skriva v njegovem spoznanju, da je za uspeh na teh trgih treba poslovati v njihovem domačem jeziku in se prilagoditi njihovi kulturi. Presenetljivo pa Iskratelu za zdaj še ni uspel vstop na zahtevnejše zahodnoevropske in ameriške trge.

Iskratelovi poslovni rezultati v prvi polovici letošnjega leta niso spodbudni in kažejo na precejšen upad prihodkov, še zlasti na domačem trgu. Iskratel se že drugo leto zapored sre-jme s krizo, zato razhod s Siemensom in menjava glavnega tehnološkega stratega odpirata številna vprašanja. Vemo, da je Iskratel v zadnjih letih tehnološko zaostal. A to morda ni bila posledica slabe razvojne vizije. Morda je imel premalo kadrovskih in finančnih virov za razvoj novih produktov. Morda je bil preveč odvisen od domačih visokošolskih in raziskovalnih institucij. Morda je premalo sledil sodobnim paradigmam tehnološkega razvoja.

Epilog


Študije primerov drugih proizvajalcev telekomunikacijske opreme pokažejo, da je Iskratel skozi vso svojo zgodovino ostal vezan na en tehnološki segment in svojega razvoja ni širil na nova področja, kot so to počeli drugi uspešni proizvajalci telekomunikacijske opreme. Iskratel bi lahko na primer povečal vlaganja v razvoj in jih del usmeril na nova področja, lahko bi se povezoval z razvojnimi institucijami v tujini, z drugimi proizvajalci ali kupil katero izmed tehnološko prodornih podjetij. To počnejo tehnološko uspešna podjetja. Iskratel ni počel nič od tega. Pri tem seveda ni pomembno le, kaj početi, ampak tudi kako to početi, zato prav slednje določa zmagovalce.

Lahko bi dejali, da je Iskratel s svojim ravnanjem povečeval tehnološka in poslovna tveganja. Na področju telekomunikacij se namreč dogajajo prebojne tehnologije, in če se pravočasno ne odzoveš, lahko izpadeš iz igre. Iskratel je doslej že nekajkrat zamudil tehnološki prehod in bo v prihodnje brez ustrezne spremembe delovanja zagotovo vedno težje sledil tehnološkim spremembam. Če se bodo operaterji na Iskratelovih tradicionalnih trgih odločili za hiter prehod na nove tehnologije, ki jih ne bo uspel pravočasno ponuditi, bi to lahko pomenilo začetek njegovega konca.

Iz študija primerov uspešnih proizvajalcev telekomunikacijske opreme se lahko marsikaj naučimo. Zato vemo, da sta razhod s Siemensom in možni menedžerski prevzem dokaj slaba popotnica za Iskratelovo prihodnost. V danih razmerah, še zlasti če se bo nadaljevalo zmanjševanje poslovnih prihodkov, Iskratel ne bo imel veliko manevrskega prostora. Povezovanje z morebitnimi novimi strateškimi partnerji je lahko strategija preživetja, zagotovo pa to ni zmagovalna kombinacija. Iskratel za uspešen nadaljnji razvoj in širitev poslovanja potrebuje predvsem novo razvojno vizijo.

(Prva objava: Telekomunikacije, julij-avgust 2009)