Sredi letošnjega junija je
nemški gigant Siemens AG izstopil iz lastništva kranjske družbe Iskratel,
d.o.o., vodilnega slovenskega proizvajalca telekomunikacijske opreme in
rešitev. Družbeniki so poplačali njegov 47,7 % delež. Iz lastništva se umika
tudi Gorenjska banka, ki bo po zaključenih lastniški transakcijah ohranila 25 %
delež, dokončno pa naj bi se umaknila do 31. marca 2012. Večinski lastnik
Iskratela je postal Iskra Telekom Holding, d.d., (ITH) s 55,535 % deležem, v
katerem ima večinski, 86,31 % delež sam Iskratel. Iskratelov menedžment
upravljavsko popolnoma obvladuje Iskratel, z veliko verjetnostjo pa lahko kmalu
pričakujemo tudi njegov menedžerski prevzem. Ključno vlogo pri pripravljanju
terena za menedžerski prevzem je odigrala Gorenjska banka.
Siemens je kot strateški partner lastniško vstopil v Iskratel že leta
1989. Sodelovanje med lastniki je bilo dobro, vse dokler ni Siemens izrazil
namere, da si pridobi več kot 50 % delež in prevzame lastniški nadzor nad
Iskratelom. Temu so odločno nasprotovali domači lastniki pod vplivom
Iskratelovih menedžerjev, ki so imeli že več kot dve leti težave pri doseganju
soglasja s Siemensom glede pomembnih strateških in poslovnih odločitev.
Nesoglasja s Siemensom so sprožila iskanje novega strateškega partnerja, a
podrejene vloge v Iskratelu ni želel sprejeti nihče. Na koncu je menedžment ob
asistenci Gorenjske banke prevzel upravljavski nadzor nad Iskratelom. Dogovor o
umiku Siemensa iz lastništva Iskratela pred iztekom pogodbeno dogovorjenega
25-letnega obdobja so družbeniki podpisali 12. junija, medtem ko je bil
postopek pravno zaključen 16. junija s sklepom Okrožnega sodišča v Kranju.
Nacionalni šampion zamujenih priložnosti
Iskratel je zmeraj veljal za nacionalnega šampiona, ki je užival
neprikrite simpatije in podporo politike. Uvršča se med uspešnejše naslednike
nekdanjega sistema SOZD Iskra, n.sol.o. Razvojni vrhunec je dosegel pred
tridesetimi leti. Davnega leta 1979 so v podjetju Iskra Kranj, pravnem
predhodniku današnjega Iskratela (v nadaljevanju: Iskratel), razvili prvo
digitalno telekomunikacijsko centralo SI2000. Predstavili so jo na konferenci
ISS'79 v Parizu, kjer je vzbudila veliko zanimanje prisotnih strokovnjakov z
vsega sveta. Leta 1981 so kot prvi v svetu razvili naročniški modul za
digitalne centrale in ga leta 1983 predstavili na razstavi World Telecom v
Ženevi.
Iskratel je imel v rokah vrhunski razvojni dosežek, ki bi mu omogočil
tehnološki in poslovni preboj na globalni ravni. Zaradi nerazumevanja tedanjega
poslovodstva pa družba svoje tehnološke inovacije in velike poslovne
priložnosti ni izkoristila, ampak jo je dala v predal. Namesto vlaganja v
razvoj in trženje nove tehnologije se je raje oprla na obstoječe programe.
Priložnost, ki jo je zapravil Iskratel, je izkoristila ameriška korporacija
AT&T. Ker Iskratel svojega produkta ni zaščitil, je AT&T prevzel
arhitekturo Iskratelovega modula ter jo nadalje razvijal in uporabljal v svojih
digitalnih centralah, takrat znanih kot System 75.
Iskratel je bil s svojimi produkti takrat prvič in zadnjič v svetovnem
vrhu. Pozneje je razvoju zmeraj le sledil. Poznavalci telekomunikacijske
industrije so prepričani, da se Iskratelov zaostanek za vodilnimi proizvajalci
z vsako menjavo tehnologije povečuje. To je na svoji koži krepko občutil
Telekom Slovenije, ki je zaradi čakanja na Iskratel večkrat zamujal z uvajanjem
novih storitev. Prvič se je to zgodilo v primeru tehnologije ADSL, ko je
Telekom občutno zamudil z uvajanjem storitev širokopasovnega dostopa do
interneta. Najbolj drastičen je bil zaostanek pri uvajanju storitev IP, kjer je
Iskratel več let zamujal s proizvodnjo novih stikal naslednje generacije.
Telekom, ki je čakal, da Iskratel zaključi razvoj, je veliko izgubil v
primerjavi z alternativnimi operaterji, ki so nove tehnologije in storitve
uvajali tehnološko pragmatično, hitro in ekonomično.
Med Iskratelove zamujene priložnosti lahko štejemo še zanemarjanje
področja mobilnih komunikacij. Iskratel je res zgradil Si.mobilovo mobilno
omrežje, a je to temeljilo na tuji tehnologiji. Prav dejstvo, da Iskratel dolgo
časa ni videl priložnosti na mobilnem področju, kaže na neustrezno tehnološko
usmerjanje družbe, zaradi česar ta danes zaostaja na področju konvergenčnih
tehnologij.
Podobna zgodba se je odvijala na področju optičnih tehnologij. V
Sloveniji smo razvijali lastne optične tehnologije za področje komunikacij (na
primer Iskra Transmission in Fotona), v času tranzicije pa so se ti programi z
lastniškimi spremembami ukinjali. Iskratelu je bilo ponujeno, da bi prevzel
razvoj optičnih tehnologij in jih dalje razvijal, a tega ni storil. Tako danes
ponuja le hibridne dostopne module, ki omogočajo povezovanje z optičnimi
dostopnimi omrežji, drugih optičnih komunikacijskih tehnologij pa se v
Sloveniji ne razvija več.
Telekom – Iskratelov testni poligon
Predstavniki Iskratela ter povezanih družb in domačih fakultet so imeli
zmeraj odločilno vlogo pri oblikovanju nacionalne telekomunikacijske politike.
Med tehnološkimi in poslovnimi mnenjskimi voditelji presenetljivo ni bilo
nikogar iz Telekoma Slovenije. Ta je bil skoraj v celoti vezan na domače
dobavitelje, predvsem Iskratel, pa tudi na fakultete, kjer pa, razen redkih
izjem, niso bili in tudi danes niso v svetovnem vrhu. Usodna odvisnost od
drugih je bila za Telekom velika strateška napaka, ki se danes kot bumerang
vrača samim ustvarjalcem takšnega stanja.
Medtem ko so drugi evropski telekomi sooblikovali globalne tehnološke
trende in imeli svoje šole, je bil Telekom Slovenije tehnološko povsem odvisen
od drugih. Postal je testni poligon za domače dobavitelje ter njihove produkte
in storitve. Paradigma o testnem poligonu je postala tako močna, da je Iskratel
z leti postal ne le Telekomov ključni dobavitelj, ampak tudi pomemben dejavnik
pri vplivanju na sestavo njegove uprave. Kar trije od petih članov današnje
Telekomove uprave prihajajo iz Iskratela ali družb v njegovi skupini. Z
največjimi dobavitelji so bili zmeraj tesno povezani tudi člani nadzornega sveta.
Tovrstna prepletenost interesov je pozitivno vplivala na Iskratelov
razvoj. Pri prodaji na tujih trgih je bila največja in odločilna referenca
zmeraj domači Telekom. Ključna je bila pri njegovi širitvi na vzhodne trge,
kamor je s svojimi centralami prodrl že leta 1980, ko je postavil prvo
mednarodno telefonsko centralo v Moskvi. Štiri leta pozneje je postavil še prvo
naročniško telefonsko centralo v Sovjetski zvezi. V drugi polovici 80-tih let
prejšnjega stoletja se je začelo plodovito sodelovanje s Siemensom, v
sodelovanju s katerim je leta 1988 razvil prvo centralo EWSD. Že leta 1990 je
prvo centralo EWSD prodal v Sovjetski.
Temne plati "razvojnega" sodelovanja
Sodelovanje med Telekomom in Iskratelom je imelo tudi temne plati in je v
določenih segmentih negativno vplivalo na razvoj domačega telekomunikacijskega
trga. Med poznavalci je znana sporna Telekomova ponudba storitev centreks. Manj
pa je znano dejstvo, da se ta storitev praviloma oblikuje v tesnem sodelovanju
med dobaviteljem opreme in operaterjem. Centreks se v Evropi ni uveljavil. V
številnih telekomunikacijsko razvitih evropskih državah operaterji centreksa
sploh niso tržili. Med državami, kjer je bil tradicionalni (PSTN oziroma ISDN)
centreks najbolj razširjen, je bila Velika Britanija, kjer je bilo leta 2005
manj kot 4 % priključkov centreks med vsemi poslovnimi telefonskimi priključki,
njihov delež pa se je do leta 2009 še zmanjšal.
Povsem drugačna je bila slika v Sloveniji, kjer je tržni delež centreksa
med poslovnimi telefonskimi priključki leta 2001 znašal 40 % in leta 2007
dosegel 59 %, nato se je zaradi novih tehnologij IP nekoliko znižal. Koristi od
velikega uspeha centreksa v Sloveniji sta imela tako Telekom Slovenije kot
Iskratel. Po mnenju nekaterih neodvisnih strokovnjakov sta obe družbi pri tem
celo skupaj zlorabili prevladujoč položaj, da sta s trga izrinili ponudnike
konkurenčnih poslovnih telekomunikacijskih rešitev. Če Telekom pri tem ne bi
sodeloval z Iskratelom, bi bil delež centreksa po nekaterih ocenah danes
desetkrat nižji.
Med temne plati tesnega sodelovanja med Iskratelom in Telekomom morda
sodi tudi sporna vezava prodaje ADSL in ISDN, ki je mnoge uporabnike prisilila,
da so svoj priključek PSTN zamenjali za mnogo dražji ISDN. Telekom je to
tehnološko vezavo pogojeval več kot štiri leta in pol, in sicer med 17. 1. 2001
in 5. 9. 2005, čeprav zanjo ni bilo tehtnega tehnološkega razloga. S tovrstnim
ravnanjem naj bi si Telekom pridobil veliko premoženjsko korist in oškodoval
uporabnike. Velike premoženjske koristi naj bi bili deležni tudi dobavitelji
telekomunikacijske omrežne in uporabniške opreme ISDN, med katerimi je bil
največji ravno Iskratel.
V obeh opisanih primerih sta zatajila regulatorja, Urad za varstvo
konkurence ter Agencija za pošto in elektronske komunikacije. Pomenljivo je, da
Telekom Slovenije zaradi domnevnih zlorab protikonkurenčnih pravil (nasploh)
doslej ni plačal še niti ene globe, zaradi dolgotrajnih sodnih postopkov na
sodiščih pa njegovim tožnikom ni bila dosojena še niti ena odškodnina. Država
oškodovancem in tožnikom ne zagotavlja temeljnih človekovih pravic in
svoboščin, ki skladno s Konvencijo o varstvu človekovih pravic in temeljnih
svoboščin določajo, da morajo sodišča odločati v razumnem roku. Nekatere tožbe
se vlečejo že več kot deset let in še niso pravnomočne. Zakonodaja in
pravosodni sistem več kot očitno nagrajujeta subjekte, ki zlorabe izvajajo, kar
je eklatanten primer moralnega hazarda.
Zdi se, da državne institucije ščitijo t. i. nacionalni interes. V zgoraj
opisanih primerih pa to ni bil le interes Telekoma Slovenije kot velikega
podjetja v večinski državni lasti, ampak morda tudi interes zasebnih podjetij,
ki so imela koristi od Telekomovega zlorabljanja protikonkurenčnih pravil. Ker
je država zaradi nedelujočega institucionalnega okvira oškodovala druga zasebna
podjetja, se upravičeno zastavlja vprašanja, kaj pravzaprav je nacionalni
interes in na podlagi kakšnih kriterijev politiki ter državni uradniki o tem
odločajo? Na kakšni podlagi določajo zmagovalce in poražence?
Ključ za Iskratelov uspeh
Iskratel je svojo poslovno strategijo temeljil na sodelovanju z domačim
Telekomom in na prodaji na vzhodnoevropskih trgih. Vrsto let je imel odločilno
vlogo pri oblikovanju nacionalne telekomunikacijske politike. Za uspeh pa je
potreboval tudi uspešno tehnološko in poslovno strategijo, prilagojeno trgom,
na katerih je nastopal.
Vse od začetka je Iskratel svoje tehnologije gradil na odprtih
standardih, ki omogočajo odprte, modularne in skalabilne rešitve. Njegova močna
stran so rešitve, ki omogočajo povezovanje različnih tehnologij. Svoje centrale
je bil sposoben hitro prilagajati različnim tehnologijam. Danes je pomemben
ponudnik hibridnih dostopnih rešitev. Svojo ponudbo lahko prilagodi tako
velikim kot malim, tako tehnološko naprednim kot manj razvitim operaterjem.
Zaradi tega je bil Iskratel doslej uspešen na domačem trgu in pri prodoru na
trge v državah nekdanje Sovjetske zveze ter na področju nekdanje Jugoslavije.
Skrivnost Iskratelovega velikega poslovnega uspeha na območju nekdanje
Sovjetske zveze pa se skriva v njegovem spoznanju, da je za uspeh na teh trgih
treba poslovati v njihovem domačem jeziku in se prilagoditi njihovi kulturi.
Presenetljivo pa Iskratelu za zdaj še ni uspel vstop na zahtevnejše
zahodnoevropske in ameriške trge.
Iskratelovi poslovni rezultati v prvi polovici letošnjega leta niso
spodbudni in kažejo na precejšen upad prihodkov, še zlasti na domačem trgu.
Iskratel se že drugo leto zapored sre-jme s krizo, zato razhod s Siemensom in
menjava glavnega tehnološkega stratega odpirata številna vprašanja. Vemo, da je
Iskratel v zadnjih letih tehnološko zaostal. A to morda ni bila posledica slabe
razvojne vizije. Morda je imel premalo kadrovskih in finančnih virov za razvoj
novih produktov. Morda je bil preveč odvisen od domačih visokošolskih in
raziskovalnih institucij. Morda je premalo sledil sodobnim paradigmam
tehnološkega razvoja.
Epilog
Študije primerov drugih proizvajalcev telekomunikacijske opreme pokažejo,
da je Iskratel skozi vso svojo zgodovino ostal vezan na en tehnološki segment
in svojega razvoja ni širil na nova področja, kot so to počeli drugi uspešni
proizvajalci telekomunikacijske opreme. Iskratel bi lahko na primer povečal
vlaganja v razvoj in jih del usmeril na nova področja, lahko bi se povezoval z
razvojnimi institucijami v tujini, z drugimi proizvajalci ali kupil katero
izmed tehnološko prodornih podjetij. To počnejo tehnološko uspešna podjetja.
Iskratel ni počel nič od tega. Pri tem seveda ni pomembno le, kaj početi, ampak
tudi kako to početi, zato prav slednje določa zmagovalce.
Lahko bi dejali, da je Iskratel s svojim ravnanjem povečeval tehnološka
in poslovna tveganja. Na področju telekomunikacij se namreč dogajajo prebojne
tehnologije, in če se pravočasno ne odzoveš, lahko izpadeš iz igre. Iskratel je
doslej že nekajkrat zamudil tehnološki prehod in bo v prihodnje brez ustrezne
spremembe delovanja zagotovo vedno težje sledil tehnološkim spremembam. Če se
bodo operaterji na Iskratelovih tradicionalnih trgih odločili za hiter prehod
na nove tehnologije, ki jih ne bo uspel pravočasno ponuditi, bi to lahko
pomenilo začetek njegovega konca.
Iz študija primerov uspešnih proizvajalcev telekomunikacijske opreme se
lahko marsikaj naučimo. Zato vemo, da sta razhod s Siemensom in možni
menedžerski prevzem dokaj slaba popotnica za Iskratelovo prihodnost. V danih
razmerah, še zlasti če se bo nadaljevalo zmanjševanje poslovnih prihodkov,
Iskratel ne bo imel veliko manevrskega prostora. Povezovanje z morebitnimi
novimi strateškimi partnerji je lahko strategija preživetja, zagotovo pa to ni
zmagovalna kombinacija. Iskratel za uspešen nadaljnji razvoj in širitev
poslovanja potrebuje predvsem novo razvojno vizijo.
(Prva objava: Telekomunikacije, julij-avgust 2009)
